Ein Projekt ist kein Produkt und doch eine Marke

 

Wer nicht kommuniziert findet nicht statt.

Ein Projekt ­ist kein Produkt
und doch eine Marke

KommR Hanno Schuster Wer nicht kommuniziert findet nicht statt. Mehr denn je gilt dies für Projekte, die sich im „Licht der Öffentlichkeit“ bewähren müssen (Stra­ßenbauprojekte, Bauprojekte, Landschaftsprojekte usw.); und zwar von allem An­fang an.

Betreiber, die diesen Grundsatz nicht oder nur halbherzig beachten, bekommen es immer öfter mit einer kritischen Öffentlichkeit zu tun. In eine Projektplanung sollte daher jedenfalls eine konsequente Kommunikation mit einfließen. Die Komplexität größerer (öffentlicher) Projekte verlangt zwar einerseits nach umfassender, tief­­ge­hen­der und transparenter Information, andererseits widerspricht diese – oft mit Verve öffentlich vorgetragene Forderung – dem Informationsverhalten der Mehrheit. Gleich­wohl sind solche Projekte dennoch gefordert, beiden Ansprüchen zu ge­nü­gen; nicht zuletzt auch deshalb, weil die Umsetzung mancher Projektergebnisse u.U. auch von der Zustimmung der Bürger abhängt.

Zuviel Information ist keine Information

Durch den Lärm der Informationsgesellschaft nimmt der Mensch in seiner über­wie­gen­den Mehrheit heute nur jene Informationen wahr, die sich schnell und unkompliziert konsumieren lassen oder jene die ihn direkt – möglicherweise auch negativ – betreffen. Tiefgehende Informationen an eine rudimentär oder nur im Sinne eines Bürgerrechts betroffene Bevölkerung, verlieren sich daher in der 30-Sekunden-Kultur der Werbespots und bleiben zumeist wirkungslos. Dies umso mehr, wenn die Information eine konkrete thematische Beschäftigung voraussetzt. Der Absender einer Bot­schaft ist zur radikalen Reduktion der Inhalte seiner Bot­schaft gezwungen, muss andererseits jedoch sachlich und umfassend infor­mier­en. Dieser Spagat gelingt, wenn anlassbezogen und flexibel zwischen den verschiedenen Kommunikationsebenen gewechselt wird, sie also unterschiedlich ge­wichtet werden. Insbesondere gilt dies für die Umsetzung von Projekten mit ent­schei­den­dem Einfluss von Akteuren und/oder der Öffentlichkeit.

Die Marke als Pforte zum Hirn und Herz der Menschen.

Die Marke – Verdichtete Information

Das Vehikel dazu ist die Marke. Sie ist der Pförtner zum Hirn und Herz des Menschen und gleichzeitig der Schlüssel zum Vertrauen – ein „big point“ in der Kommuni­ka­tion. Die Marke kommuniziert die vielschichtigen Informationen eines Produktes kommunizieren und/oder  Unternehmens in einer auf den Kern reduzierten, verdichteten Form. Sie dient also der inneren und äußeren Differenzierung im Sinne des Nutzens eines Produktes und/oder den Zielen und Werten eines Unternehmens. Konsequent geführt, schafft sie Aufmerksamkeit – die wichtigste Währung in der Kommunikation. Eine Marke ist also kommunikationstechnisch verdichtete Information und wird als leicht dekodierbares (Bild)Signal in den Fokus einer zielgerichteten und dauerhaften Kommunikation gestellt. Die Marke ist sozusagen das Banner einer Idee, eines Pro­duk­tes oder eines Projektes. Gut geführt ist sie allein durch ihre öffentliche Präsenz in der Lage die Produkt- oder Projektgeschichte zu einem leicht erkennbaren, leicht „les­baren“, positiven Bild zu verdichten.

Eine Marke an sich?

Eine Marke an sich hat jedoch keine Bedeutung, keinen Sinn. Sie ist nur Marke in Bezug auf einen Markt, auf Mitbewerber, auf eine oder mehrere Zielgruppen; Nur in dem sie aktiv kommuniziert, kann sie ihre Wirkung entfalten.

Kommunikation funktioniert immer auf mehreren Ebenen.

Aber wie kommuniziert eine Marke?

Kommunikation funktioniert immer auf mehreren Ebenen. Die rationale Ebene be­han­delt die Sachinformation, also den Produkt- bzw. Projektnutzen oder das Unter­neh­mensziel. Diese Information unterliegt – wie jede Information – der emotionalen Sensorik. Auf dieser Grundlage erfolgt die In­ter­pretation der Botschaft. Die reine Sachinformation eines Projektes lässt noch keinen positiven oder negativen Schluss darüber zu. Erst die Berück­sich­­ti­gung der emotionalen Komponente macht das Projekt auch im positiven oder nega­ti­ven Sinn „fassbar“. Die soziale Ebene schließlich bezieht den „sozialen Überbau“ der Zielgruppen mit ein. Jede Information – egal welcher Art – beinhaltet diese drei Ebenen. Strategische Kommunikation nutzt die unterschiedlichen Ebe­nen bewusst.

Die emotionale Ebene bewusst bespielen

Die wichtige emo­tio­nale Komponente in der Kommunikation fällt den komplexen Entscheidungsabläufen in Projekten oft zum Opfer. Kommunikation hat hier lei­der oft nur Verlautbarungscharakter. Man bemüht sich, die rationale Ebene mög­lichst nicht zu verlassen. Die Konsequenz in vielen Fällen: Mögliche Kritiker und Gegner können auf einfachem Weg gegen das Projekt und seine Proponenten agieren. Dies ge­schieht in der überwiegenden Mehrzahl vor allem auf der emotionalen Ebene. Denn emotionale Botschaften bleiben länger haften, als rationale.

Die schwierige Projektphase 3

Jedes Projekt lässt sich im Prinzip in drei Grundphasen einteilen:

Phase 1: Das Projekt wird in seiner allgemeinen Zielbeschreibung zumeist von sämtlichen betroffenen Zielgruppen unterstützt. Die soziotropen Indikatoren (für das Allgemeinwohl, für die Gemeinschaft usw.) dominieren.

Phase 2: Die Ausdifferenzierung der unterschiedlichen Interessen führt zu einer geänderten Dynamik des Projektes. Das ursprünglich soziotropische System verwandelt sich in ein egotropisches System (Belohnung, Vorteil).

Phase 3: Die Entscheidungen werden zugespitzt. Widerstände und negative Emotionen (individueller Interessen) nehmen zu. Ein sachlicher Diskurs ist schwierig.

In jedem größeren Projekt kommt der Moment, in dem sich die diver­gier­en­den Interessen zu organisieren beginnen. Insbesondere gilt dies für jene Gruppen, die von der Projektumsetzung negativ betroffen wären. Widerstand mobi­li­sieren lässt sich am einfachsten über die emotionale Ebene. Denn: je heftiger der Widerstand, desto mehr Aufmerksamkeit generiert er für sich – und zwar in- und außerhalb eines Pro­jek­tes. Der Umstand, dass Großprojekte in weiten Teilen der Öffentlichkeit von vornherein unter dem nebulosen Generalverdacht stehen „die da oben gegen unser Interesse“ erleichtert emotionalen Gegenstrategien die Arbeit enorm.

Demobilisierung / Entsolidarisierung

Eine solche bewusst oder unbewusst gewählte Strategie führt rasch zu einer Demo­bi­lisierung und/oder Entsolidarisierung von bislang positiv bis neutral ge­stimm­ten Ziel­gruppen/Akteuren/Öffentlichkeit und andererseits zur Mobilisierung zusätzlicher Gegenstimmen. Gerade in dieser Phase ist es wichtig, dass klar, trans­pa­rent – und im Bedarfsfall schnell – kommuniziert wird. Hier zeigt sich nicht zuletzt, wie viel Vertrauen eine Projektleitung aufbauen konnte.

Projektkommunikation muss im Focus stehen.

Projektpräsenz in vielfältiger Form

Die bisherigen Erfahrungen in Projekten haben gezeigt, dass eine strategisch aus­ge­richtete Kommunikation während der gesamten Dauer eines Projektes im Fokus stehen muss. Sie ist sozusagen ein Querschnittthema und sollte bei jedem Schritt mit bedacht werden. Wichtig ist die Einbindung wichtiger Player – etwa der Planer. Dabei geht es weder um die vorzeitige Preisgabe wichtiger Erkenntnisse aus dem Pla­nungs­prozess, noch um die Vorwegnahme von tatsächlichen Entscheidungen, die den dafür vorgesehenen Gremien vorbehalten sind. Es geht um den vielleicht banalen, aber in seiner Wirkung unbestrittenen Umstand der positiven, visuellen Projektpräsenz in jeder erdenklichen Form und vor allem um verständliche und transparente Informationen.

Deutungshoheit nicht aus der Hand geben.

Deutungshoheit nicht aus der Hand geben

Einem Projekt, das hauptsächlich und unwidersprochen von außen interpretiert und bewertet wird, geht die Deutungshoheit über einzelne Maßnahmen, Aktivitäten und Entscheidungen, im schlechtesten Fall sogar über das Projektziel verloren. Projekte, denen die Deutungshoheit verloren geht, geraten in Erklärungsnotstand. Ein Verlust an Kompetenz der Projektleitung und ein oft nur schwer wieder gutzumachender Vertrauensverlust sind die Folgen.

Mut und Transparenz

Projektkommunikation ist eine Herausforderung und muss – je nach Größe und Um­fang eines Projektes – auch unterschiedliche Interessen innerhalb eines Projektes be­rücksichtigen. Fast immer dreht es sich dabei um die Frage: Wie viel Information soll hinausgehen und in welchem zeitlichen Abstand sollen Informationen erfolgen? Ge­rade bei kritischen Informationen neigen Projektverantwortliche bzw. Projekt­be­trei­ber dazu, möglichst wenig oder gar keine bzw. zeitlich verzögert, Informationen zu geben. Das stellt sich spätestens dann als „Schuss ins eigene Knie“ heraus, wenn solche In­for­ma­tionen von außen in die Öffentlichkeit getragen werden. Projektinformation braucht daher letztlich zwei Dinge: Transparenz und eine glasklare Kommunikation. Nur so gewinnt eine Projektleitung Kompetenz und Vertrauen. Und nur so gelangt ein Projekt erfolgreich ins Ziel.

Fachbeitrag von KR Hanno Schuster, September 2015